W świecie menedżerskich narzędzi i modeli łatwo zapomnieć, że po drugiej stronie komunikatu stoi… człowiek. A informacja zwrotna – choć bywa trudna – nie musi być chłodnym raportem z błędów, lecz impulsem do wzrostu. Pod warunkiem, że podamy ją po ludzku. Katarzyna Dąbrowska, mentorka, coachyni, trenerka, pokazuje, że feedback może (i powinien) budować relacje, a nie je burzyć. W rozmowie mówi o tym, dlaczego warto przestać bać się trudnych rozmów, jak zadawać pytania, które otwierają, oraz co może się wydarzyć w zespole, gdy zamiast krytyki – pojawi się uważność, intencja i szczerość.
Jeśli zarządzasz zespołem, pracujesz z ludźmi albo po prostu chcesz lepiej rozumieć innych – ten wywiad pomoże Ci spojrzeć na feedback zupełnie inaczej. Bardziej po ludzku. I bardziej skutecznie.
Katarzyna Dąbrowska: Klasyczny feedback opiera się na wybranym, konkretnym modelu. Prowadząc wiele warsztatów z dzielenia się informacją zwrotną zauważyłam, że ludzie w pracy tak bardzo skupiają się na modelu (żeby nie zapomnieć co ma być po kolei), że tracą z oczu człowieka, z którym rozmawiają. Zapominają o tym co jest najważniejsze, czyli dlaczego udzielamy tego feedbacku i z czym nasz rozmówca ma wyjść.
Aby to zmienić i uświadamiać ludzi na temat prawdziwej wartości feedbacku, stworzyłam ebook oraz szkolenia “Ludzki Feedback”. “Ludzki Feedback” opiera się na pozytywnej intencji, czyli odpowiedzeniu „po co daję tę informację zwrotną?”. Może by ktoś się rozwijał, może by go zmotywować, może by pokazać coś, czego nie zauważył. Jednocześnie Ludzki Feedback jest uważny na drugiego człowieka. Nie tylko zauważa emocje, ale pyta o nie: “Jak się czujesz po tym, co usłyszałeś ode mnie? Jak Ty widzisz tę sytuację, o której rozmawiamy?”.
Trzecia ważna kwestia to dialog. Feedback nie jest monologiem. Nie mamy tej informacji zwrotnej przekazać i zostawić człowieka z natłokiem myśli, ze stresem, z przytłaczającymi emocjami. Mamy rozmawiać. Najpierw o sytuacji, co do której przekazujemy swoje spostrzeżenia, potem o perspektywie pracownika, wreszcie o emocjach jakie osoba właśnie przeżywa.
Jedno nie wyklucza drugiego, natomiast gdy karmimy ludzi krytyką, nawet jeśli nazwiemy ją konstruktywną, to czasem kogoś zmotywujemy do rozwoju, ale w dłuższej perspektywie zaczynamy mu podcinać skrzydła. A feedback może nie tylko sprawiać, że ludzie będą bardziej efektywni, ale również, że będą bardziej pewni siebie, będą w siebie mocniej wierzyć. NIskie albo niestabilne poczucie własnej wartości występuje u większości osób, jakie znam. Będąc liderem czy liderką możemy ludziom pomagać wzrastać. I to jest ludzkie.
Jednocześnie, szczery, konkretny i życzliwy feedback buduje prawdziwe, zaufane relacje. Gdy ktoś nie powie Ci, że się myślisz, popełniasz błąd, bo nie chce Ci sprawiać przykrości – co to za relacja?
Może zacząć od rozmowy z zespołem i zapytania co oni myślą o feedbacku. Kiedy go potrzebują. Jak by chcieli go dostawać. Większość dorosłych osób wie, czy woli feedback konstruktywny dostać mocno i konkretnie – “między oczy”, czy woli delikatnie podany, życzliwie, z uważnością. Albo czy feedback doceniający chciałby słyszeć publicznie, jako pochwalę przed zespołem, może nawet z brawami, czy wręcz przeciwnie, w indywidualnej rozmowie i bez nadmiernej ekscytacji.
Lider może też przyznać przed zespołem, że dla niego też nie jest łatwo dzielić się i przyjmować informacje zwrotne.
Może zaproponować szkolenie, w dodatku nie w formie trudnego i czasem nudnego szkolenia, ale gry fabularnej, albo z użyciem kart, a nawet wspólnie na moderowanym warsztacie takie karty stworzyć. Naprawdę feedback można odczarować, można mieć mnóstwo zabawy na feedbackowym warsztacie a w efekcie szkolenia, wiedzę, narzędzia i odwagę a nawet ciekawość by dzielić się informacją zwrotną.
To co najczęściej mówią menedżerowie, to że obawiają się przyjęcia feedbacku, trudnych emocji, krępujących sytuacji. W rzeczywistości mało kto miał takie doświadczenia, ale obawa jest.
Czasami nie wiedzą jak to zrobić, by nie zdemotywować pracownika, by pozostać obiektywnym i sprawiedliwym.
A czego się boją w przyjmowaniu? Cóż, ponad połowa specjalistów, a wśród menedżerów jeszcze większy odsetek, odczuwa syndrom oszusta. To jest to poczucie, że nie zasługujesz na swoją rolę czy stanowisko, że masz zbyt małą wiedzę i doświadczenie, pomimo obiektywnych osiągnięć zauważanych przez innych. Ktoś czuje się jak oszust: “wkrótce się wyda, wkrótce się zorientują, że nie jestem tak wspaniały jak myślą”.
Menedżerowie przyjmując informację zwrotną właśnie tego się boją. Że zostaną zdemaskowani, że ktoś im wytknie, że się nie nadają, że popełniają błędy. Przy okazji chcę zwrócić uwagę na programy rozwoju menedżerskiego, które albo są zbyt późno (po kilku miesiącach pracy jako nowo awansowany kierownik), albo są dwudniowym szkoleniem. Brakuje kilkumiesięcznych programów, z indywidualnym mentoringiem i wsparciem dla menedżerów, więc wcale się nie dziwię, że czują się nieprzygotowani do takiego stanowiska.
Ludzki feedback poprawia relacje w zespole. Bo jest szczery, konkretny, jest rozmową. Pozwala wyjaśnić sobie nieporozumienia, oczekiwania, niespełnione obietnice.
Pokazuje, jak uważni jesteśmy dla siebie, a co za tym idzie – ważni dla siebie.
Gdy w takim zespole, o dużym zaufaniu i przejrzystej komunikacji zdarzy się “nie-ludzki” feedback, zazwyczaj jest przyczynkiem do rozmowy o tym, co się dzieje, że ktoś krzyczy, rani. Menedżer też człowiek i jego życie nie jest usłane różami. Zdarzają się bardzo trudne chwile i wtedy czasami nie panuje się nad emocjami.
Natomiast gdy taki feedback “nieludzki” jest standardem, to pytanie na ile mam siłę to zmieniać. Można zaproponować w firmie szkolenie – by wprowadzić nowe standardy, bo naprawdę są szefowie, którzy uważają, że gdy krzyczą są bardziej przekonujący, a jednocześnie nikt im wcześniej nie dał wprost i konkretnie feedbacku na ten temat. Ja, jako trenerka, czasem biorę to na siebie. Natomiast nie można liczyć, że jeden czy dwa dni szkolenia zmienią kulturę firmy. Ale już, gdy wprowadzimy dłuższy proces rozwojowy, ze szkoleniami rozłożonymi w czasie – można liczyć na zmianę. Zdarzyło mi się, że firma zaczęła od warsztatów feedbackowych a po 3 miesiącach pracy poprosili o warsztaty podnoszące jakość przywództwa, wzmacniające relacje i zaufanie -> firma przeszła transformację. A raczej nie “firma”, ale kadra zarządzająca.
Uczę podawania Ludzkiego Feedbacku z wrażliwością, delikatnością i dostosowaniem do rozmówcy. Wtedy jest dużo łatwiej przyjąć trudne rzeczy. Zwracam uwagę klientom również na język jakiego używają, bo gdy słyszę “negatywny feedback” to myślę sobie, że ja nie chcę ani dawać nic negatywnego, ani przyjmować. Niech ten feedback będzie rozwojowy, konstruktywny, nawet krytyczny – jeśli musi, ale nie negatywny.
Informacja zwrotna nie jest oceną człowieka, ale jakiegoś jego działania. Gdy uczę przyjmowania feedbacku, rozmawiamy o tym by zrozumieć, że nikt Ciebie nie krytykuje, nikt nie podważa ani nie obniża Twojej wartości. To nie o Tobie jako Człowieku, tylko o czymś ,co robisz i nie służy to Tobie lub innym. Gdy uczymy się to oddzielać jest łatwiej. Ale oczywiście, gdy mamy dużą wrażliwość, to będzie dla nas wyzwanie. Również gdy mamy kompleksy, brak pewności siebie. Ale gdy szef jest życzliwy i uważny, może powiedzieć “Hej, ale jesteśmy tu razem, tworzymy zespół i również razem przez to przejdziemy”.
“Z jaką DOBRĄ intencją idę , by przekazać ten feedback. I czy na pewno muszę go przekazywać”
Wyjaśnię tutaj, że czasem szefowie uważają za swój menedżerski obowiązek wytknąć błędy. A ja uważam, że najczęściej są spóźnieni, już dawno ten obowiązek wypełnił krytyk wewnętrzny pracownika. Więc sprawdź, czy musisz iść z tym trudnym feedbackiem, bo może warto iść akurat ze wsparciem i z dobrym słowem.
Usłyszałam kiedyś mądre słowa od pracownika: “Wiem, że schrzaniłem na całego, chociaż się starałem. Proszę nie rozmawiajmy teraz o tym błędzie, tylko powiedz mi o mnie coś dobrego, bo widzę wszystko na czarno”. Myślę, że wielu z nas miało taką chwilę porażki, że potrzebowało, by ktoś dodał otuchy i światła.
Oczywiście biznes przychodzi najczęściej z oczekiwaniem, że gdy wdrożymy kulturę feedbacku to ludzie będą bardziej efektywni i zaangażowani. I tak jest, ale uważam, że dużo ważniejsze jest zaufanie, które się buduje dzięki szczerej komunikacji.
Gdy pracujesz z zaufanymi ludźmi, w dobrej atmosferze, gdy czerpiesz radość i dumę z efektów swojej i waszej pracy – to jest prawdziwy sukces.
Żyjemy i pracujemy coraz szybciej i często brakuje nam czasu na poważne, spokojne, głębokie rozmowy. Spotkanie feedbackowe daje tę możliwość by zatrzymać się wspólnie i porozmawiać o tym co jest naprawdę ważne dla nas, w pracy, w życiu. I oczywiście, nie mogę gwarantować, że zespół czy firma przejdzie transformację po szkoleniach z feedbacku, ale właśnie to często obserwuję. Podnoszenie jakości komunikacji, która przekłada się na jakość relacji. A wtedy, jako zespół, naprawdę możemy wspinać się na wyżyny naszych możliwości. I wspólnie osiągać sukces. Po ludzku.
Katarzyna Dąbrowska
Mentorka, coachyni, trenerka, autorka książek, ekspertka Angażującego Przywództwa.
Wspiera osoby przedsiębiorcze, menedżerów i menedżerki w osiąganiu własnych celów, rozwoju biznesowym, przezwyciężaniu ograniczających przekonań i barier (syndrom oszusta, perfekcjonizm, prokrastynacja). Pracowała jako menedżerka w małych i dużych przedsiębiorstwach (m.in. szefowa rozwoju w DHL).
Autorka kilku książek, w tym poradnika dla kobiet „Teraz JA! Moje życie, mój czas” oraz poradników dla liderów: „Sukces Lidera. Jak budować angażujące przywództwo”. „Sukces Lidera. Jak budować zaangażowanie pracowników”, „Ludzki Feedback”, „Pasja”-napisana m.in. z Brianem Tracy.
